研制与交给首要依赖于才能突出的个人和履行过程的见机行事

当企业规模越来越大，战略与履行的断层问题也就越来越明显。

1997年的华为正处于“生长的十字路口”。产品开发周期长、各部门协作不畅等诸多挑战让产品研制的压力越来越大，彼时的研制与交给首要依赖于才能突出的个人和履行过程的见机行事。

而项目延期、质量问题的屡屡出现，就像企业脸上的疤，永久遮不住。看似稳定运转的研制流程系统实际岌岌可危，那这场耗资数十亿的革新，有什么特点？

一、华为：要么革新，要么滑向深渊

1997年，当任正非在IBM总部看到规范化的产品开发流程时，这位我国企业家敏锐地意识到：在职业的竞争和生长中，华为需求的不仅是技能突破，更是一场深刻完全的办理革新。由此，华为踏上了向IBM学习IPD（集成产品开发）的路。

“先僵化，再固化，后优化”是华为落地IPD的底层逻辑，“先试点，再逐步推广”是落地的根本手法。

引进初期，华为IPD的第一个试点产品（无线事务部大容量移动交换机VMSC6.0）也在IBM参谋的指导下完成了初次IPD流程的试运转。经过一年的试点，在多个产品中落地IPD后，华为的产品研制周期也缩短了50%左右。

试点过程中，华为不断总结经验教训，对IPD流程进行优化和完善，使其更贴合华为的事务实际。

如今华为的IPD系统在逐渐迭代中，早已超越了IBM的原始结构，深深植入了“以客户为中心”的基因。这种青出于蓝而胜于蓝的跨越，正是本土化创新的最佳注脚。

二、IPD的中心竞争力

最有用的办理，是让平凡人做出不平凡的事。IPD的中心，正是经过安排与流程的双重革新，将个人才能转化为安排才能，不再依赖于个人英雄主义。

1.安排化：打破部门壁垒，促进协同合作

“一根筷子易折断，十根筷子抱成团。”在传统功能型安排中，研制人员常陷入技能自嗨，市场人员却苦于需求得不到呼应，跨部门协作难如登天。

而IPD用PDT（产品开发团队）团队构建了一个“铁三角”，经过打造“强矩阵”的团队协作模式，让PDT司理拥有“虚拟决议方案权”，可跨部门调配资源。这种“项目制+矩阵式”结构，使得信息能够在安排内快速、精确地传递，减少了交流本钱和决议方案失误。

相应的，这种“让听见炮声的人指挥战役”的机制，也会让安排敏捷性提升数个量级。

2.流程化：把不确定性装进结构

在产品开发流程方面，则是“流程大于权力”。

IPD将产品开发分为概念、方案、开发、验证、发布和生命周期六个阶段。每个阶段都有明确的方针和使命，经过严厉的评审和决议方案机制，确保产品开发的质量和进度。