AI驱动的“价值链整合者”（丙方）——缝隙求生，还是枢纽

AI驱动的“价值链整合者”（丙方）——缝隙求生，还是枢纽

在AI Agent的生态版图中，还存在着另一类人物——“丙方”，即那些作为技能供给方，与体系集成商、大型职业解决方案供给商或传统B2B途径协作，将其AI中心才能嵌入到更大解决方案中的企业。他们如同价值链条上的连接点，企图在甲乙双方之间找到自己的生态位。

从表面上看，这种形式确有其招引之处。例如，它能够明显降低初期的获客本钱，企业无需自建巨大的出售团队，便能借助协作伙伴的途径快速触达商场。一起，部分项目危险和前期投入也能够与协作方一起分管。关于一些具有中心AI技能但缺少商场资源的小型团队而言，这不失为一种快速验证技能、积累职业经历的有效途径。

但是，深入剖析其商业逻辑，便会发现“丙方”形式面临着诸多深层制约与增加瓶颈。最大的问题便是，“丙方”的事务增加高度依赖于协作伙伴。其商场浸透的速度、触达客户的广度，甚至在具体项目中的话语权，都深受协作方事务拓宽才能、战略偏好以及协作关系稳定性的影响。这种强依靠性，使得“丙方”缺少自主增加的强劲动力和抵御外部危险的才能。

此外，“丙方”的AI才能往往仍被视为全体解决方案中的一个“技能模块”或“功能插件”，其“工具”宿命难以摆脱。这意味着，一旦出现更优的替代技能，或许集成商选择自研相关AI才能，“丙方”的地位便岌岌可危。由于缺少对终究客户的直接触达和对事务成果的直接掌控，难以构成根据深度服务和持续优化的客户粘性与中心壁垒。

因而，在资本商场眼中，“丙方”形式的想象空间也相对有限。投资者通常更青睐那些具有独立品牌、直接客户关系、以及可规划化、可预测商业形式的企业。而“丙方”因其上述特性，估值往往偏低，更多被视为技能供货商而非中心价值的创造者。

由此可见，“丙方”形式关于某些AI Agent创业公司而言，或许能够在特定阶段扮演“小而美”的生存之道，或是作为进入商场的跳板。但若将其视为久远发展的终极目标，则很或许堕入持续的“零部件”竞赛，难以在波澜壮阔的AI商业化浪潮中实现真实的价值跃迁。

范式革新的敞开：AI Agent“做甲方”，按成果付费

乙方、丙方形式都有问题，那么会不会有一种“甲方”、“类甲方”的形式呢？

我以为这便是AI Agent创业的终极方向，那便是依照成果付费（Result-as-a-Service），甚至依照成功付费（Success-as-a-Service），国外也会称之为“Outcome-based Model”或许“Performance-based Model”。

“AI做甲方”的本质在于，不是简略地向客户出售一套软件、一个算法，或许供给按时计费的咨询服务，而是AI公司凭借其强大的技能、工程才能，直接“下场”承担起客户某项中心事务的运营责任，并对终究的事务效果担任——不只供给先进的AI工具和技能，更要担任“包工、包料、包成果”，为客户供给从端到端的、全链条的解决方案。AI在这里，不再仅仅是赋能工具，更是对客户事务流程、运营体系、甚至资产装备进行全面重塑和深度掌控的中心驱动力。

正如红杉资本所洞悉的那样，“下一轮AI，卖的不是工具，而是收益”。AI Agent的介入，使得这种曾经因技能局限而难以大规划推行的“按成果付费”形式，从美好的愿景真实走向了商业现实。

从商业上看，“AI做甲方”其实便是直接跳进了几何级扩大的赢利池，从1-3%的数字化赢利池，进入人力资源赢利池（一般是20-40%，例如AI客服、AI出售），甚至有或许进入“资产赢利池”（如通过AI优化设备运维功率）、“供应链赢利池”（如通过AI调度优化物流本钱），这便是至少10-20倍的规划了。

一起，当你把自己当成“甲方”的时分，你与客户的中心事务流程、数据体系甚至组织架构都将融合，构成“你中有我，我中有你”的筋骨相连的协作关系。这种深度绑定带来了极高的转换本钱，只需服务质量合格，客户自然倾向于坚持长时间协作，高粘性和高复购率水到渠成。正如管理咨询巨头埃森哲能够签下长达十年、金额高达十亿美元的运营外包合同，其中心逻辑便在于此。

所以，此刻，AI Agent就要重度笔直：大模型是10000米宽，10米深，所以能够直接替代很多作业，尽管这些还需要人类进行终究审核；AI Agent需要做的是1米宽，10,000米深，就做透一个点，构建起融合技能、数据、职业Know-how、生态资源和危险控制才能的五重护城河，便是巨大价值。